Comment faire preuve de courage managérial ?

Qu’est-ce que le courage managérial ?

Faire preuve de courage managérial, c’est aborder un problème, exprimer une réserve ou prendre une décision nécessaire, même lorsque l’échange s’annonce inconfortable. Cela suppose de tenir compte des besoins de l’équipe et des objectifs de l’entreprise, sans laisser la peur du désaccord guider ses choix.

Ce courage s’acquiert avec l’expérience. Lors d’une première prise de poste, une préparation simple aide à franchir le pas. Réunissez les faits, précisez ce que vous attendez de la discussion et vérifiez ce que vous pouvez décider.

Savoir aborder les conversations difficiles

Vous avez remarqué des retards répétés, mais vous attendez le bon moment pour en parler. Ou vous acceptez une nouvelle demande alors que l’équipe peine déjà à tenir ses engagements. À force de repousser la discussion, la difficulté s’installe et les autres collaborateurs peuvent en subir les conséquences.

Pour préparer un échange, posez-vous trois questions :

• Quels faits dois-je aborder ?
• Qu’est-ce qui risque de se passer si je laisse la situation durer ?
• Qu’attends-je de cette discussion : comprendre, obtenir une décision ou convenir d’un changement ?

Si un collaborateur remet régulièrement ses dossiers en retard, relevez les échéances concernées et les effets sur le travail des autres. Vous pourrez lui demander ce qui l’a empêché de les respecter, puis chercher les ajustements nécessaires. Ses explications peuvent révéler une surcharge ou une consigne mal comprise que vous n’aviez pas repérée.

Assumer une décision impopulaire

Un oui trop rapide peut vous engager sur un délai que l’équipe ne tiendra pas. Avant de répondre, examinez la charge de travail et les engagements déjà pris. Si la demande ne peut pas être satisfaite en l’état, expliquez ce qu’il faudrait modifier.

Exemple : votre direction souhaite avancer la livraison d’un dossier alors que l’équipe a déjà deux échéances prioritaires. Vous pouvez répondre : « Avec les engagements actuels, nous pouvons livrer vendredi. Pour avancer à mercredi, il faut reporter le dossier X ou obtenir un renfort. Quelle priorité retenons-nous ? »

Le refus porte ici sur le délai demandé avec les moyens actuels. Vous proposez des options et sollicitez la personne qui peut arbitrer.

Lorsque la décision vous revient, écoutez les personnes concernées avant de trancher. Un accord unanime n’est pas toujours possible. Annoncez alors votre choix, ses raisons et les suites attendues, sans minimiser ce qu’il demande à l’équipe.

Préparer une conversation difficile — Formation Walter Learning Manager des équipes

Comment relayer une décision auprès de son équipe ?

Vous devez parfois annoncer un choix auquel vous n’avez pas participé. Dans la formation, Grégoire, second capitaine d’un navire de croisière d’expédition, décrit son rôle entre le commandant et les équipes. Il transmet les consignes et fait remonter les difficultés rencontrées sur le terrain.

Avant de vous adresser aux collaborateurs, demandez à votre responsable les explications qui vous manquent. Vous devez pouvoir présenter les raisons du choix, ses conséquences et les modalités encore à préciser.

Expliquer ce qui change et ce qui reste à discuter

Avant une annonce, rassemblez les informations que vous êtes autorisé à partager :

Choisissez le format en fonction du sujet. Une réunion permet de donner à tous les mêmes informations. Les conséquences personnelles ou confidentielles se traitent en entretien individuel. Selon la nature du changement, ces entretiens peuvent précéder l’annonce collective. Un écrit récapitulera ensuite les décisions et les prochaines étapes.

Dans un cas présenté dans la formation, deux managers annoncent les mêmes nouveaux plannings. Le premier expose l’organisation à appliquer. Le second demande aussi aux collaborateurs les difficultés qu’ils prévoient. Il peut ainsi entendre leurs préoccupations alors même que le changement est confirmé.

Vous pouvez procéder de la même manière : « Le changement de planning est confirmé pour le mois prochain. Regardons ensemble les difficultés qu’il pose et les adaptations que nous pouvons proposer. »

Laissez ensuite les questions venir. Une réponse vous manque ? Dites-le et précisez auprès de qui vous allez vous renseigner. Vous pourrez revenir vers l’équipe sans avoir promis un aménagement qui ne dépend pas de vous.

Comprendre les résistances avant de répondre

Une objection mérite d’être explorée avant de recevoir une nouvelle explication. Le collaborateur a peut-être compris la décision, mais s’inquiète de ses conséquences. Répéter ses raisons avec davantage d’insistance ne répondra pas à cette préoccupation.

Pour comprendre ce qui bloque, interrogez trois aspects de la situation :

Après une réorganisation, un collaborateur peut surtout craindre de perdre une mission qu’il apprécie. Un autre s’inquiète d’une charge supplémentaire. Ces préoccupations appellent des réponses différentes : préciser les responsabilités pour l’un, examiner les moyens pour l’autre.

Si la tension monte, prenez le temps de reformuler : « Ce qui vous inquiète, c’est de devoir absorber ces demandes sans renfort, c’est bien cela ? » Précisez ensuite ce que vous pouvez régler et ce que vous devez faire remonter à la direction. Les points encore incertains doivent être présentés comme tels.

Invitez les collaborateurs favorables au changement à partager leur expérience et ceux qui expriment des réserves à préciser leurs difficultés. Ces deux contributions peuvent aider à préparer la mise en œuvre.

Comment défendre son équipe face à la direction ?

Une équipe surchargée, un outil qui ralentit l’activité, deux échéances impossibles à tenir ensemble : votre direction a besoin de connaître ces difficultés pour décider. Votre rôle est de lui en donner une vision précise, avec une demande sur laquelle elle puisse se prononcer.

Présenter une demande étayée et réalisable

« L’équipe manque de temps » laisse plusieurs questions ouvertes : pour quelles missions, depuis quand et avec quelles conséquences ? Présentez la charge à absorber, les moyens disponibles et les engagements menacés. Votre responsable pourra alors examiner les solutions possibles.

Votre argumentaire peut tenir en cinq points :

1. Le constat : les faits observés et la période concernée.
2. Les conséquences : les retards, les erreurs ou les activités qui risquent d’être affectées.
3. La proposition : un renfort, un outil, une formation ou une révision des priorités.
4. Les moyens : le temps et le budget nécessaires, ainsi que les limites de la solution.
5. La décision attendue : ce que votre responsable doit valider ou arbitrer.

Exemple : les conseillers d’un service client doivent saisir les mêmes informations dans plusieurs outils. Pour proposer une amélioration, le manager relève les tâches répétées et estime le temps qu’elles prennent. Il demande ensuite l’autorisation de tester une solution sur quelques dossiers, avec un bilan à une date convenue.

Expliquez ce que la proposition apporterait à l’activité : moins d’erreurs, des délais mieux tenus ou davantage de temps pour les clients. Précisez aussi ce qu’elle demande en budget, en disponibilité ou en formation.

En cas de refus, demandez-en les raisons et les conditions d’un éventuel réexamen. Informez ensuite l’équipe de la réponse obtenue et des suites possibles.

Demander de l’aide et signaler les difficultés à temps

Une difficulté dépasse vos moyens ou votre pouvoir de décision ? Alertez votre responsable assez tôt pour qu’il puisse intervenir. Vous pouvez poursuivre vos recherches de solution tout en l’informant du risque.

Lorsque vous l’alertez, rassemblez les éléments disponibles :

• ce qui se passe et depuis quand ;
• les conséquences déjà observées ou prévisibles ;
• ce que vous avez essayé ;
• les options encore possibles ;
• l’aide ou la décision dont vous avez besoin, et dans quel délai.

Vous pouvez signaler une incertitude sans attendre de tout confirmer : « Nous avons pris du retard sur cette étape. Je vérifie encore son impact sur la livraison, mais un arbitrage sera peut-être nécessaire entre les deux dossiers. Je vous confirme les éléments demain. »

Si vous avez sous-estimé le temps nécessaire à une mission, expliquez l’écart et ses conséquences. Proposez ensuite une correction : revoir le calendrier, réduire le périmètre ou demander un appui. Prévoyez un point pour vérifier que ces mesures suffisent.

Il faut parfois aller jusqu’à proposer l’arrêt d’un projet. Les mois de travail et le budget déjà consacrés à ce projet ne garantissent pas son intérêt pour la suite. Si les résultats déçoivent, comparez le coût de sa poursuite, les bénéfices encore attendus et les autres solutions disponibles.

Défendre son équipe : un argumentaire en cinq points — Formation Walter Learning Manager des équipes

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Comment arbitrer entre direction et équipe ?

Livrer une commande urgente ou consacrer du temps à l’amélioration du service ? Former un collaborateur ou préserver sa disponibilité cette semaine ? Les deux besoins peuvent être justifiés. Pour arbitrer, il faut examiner les conséquences de chaque choix et accepter de reporter certaines actions.

Comparer les options et leurs conséquences

Dans un cas présenté dans la formation, une équipe de production souhaite améliorer ses processus tandis qu’un client stratégique demande une accélération des livraisons. Le directeur privilégie la commande et reporte le chantier interne. Le choix répond à une urgence commerciale, mais nourrit la déception d’une équipe dont le projet a déjà été repoussé.

Avant de trancher, examinez les options avec les personnes qui connaissent le travail :

Vous trouverez peut-être un moyen d’avancer sur les deux sujets, à condition d’en réduire le périmètre ou d’en revoir le calendrier. Si la charge reste impossible à absorber, il faudra choisir. Maintenir les deux demandes sans ajuster les moyens reporte simplement la difficulté sur l’équipe.

Vérifiez enfin qui doit trancher. Lorsque le choix vous revient, fixez une date pour décider. S’il relève de votre responsable, présentez-lui les options, leurs conséquences et votre recommandation.

Expliquer le choix et prévoir sa réévaluation

Une priorité nouvelle doit se traduire dans l’organisation du travail. Annoncez ce qui passe en premier, ce qui est reporté et pourquoi. L’équipe doit savoir quels engagements sont maintenus et lesquels sont revus.

Dans l’exemple de l’équipe de production, une annonce pourrait être : « Nous donnons la priorité à la commande cette semaine. Le chantier d’amélioration est reporté. Nous réexaminerons son calendrier vendredi prochain, avec la charge prévisionnelle de production. »

Donnez une nouvelle date lorsque vous pouvez la tenir. Sinon, convenez d’un rendez-vous pour revoir le calendrier. D’ici là, suivez les conséquences du choix : retards éventuels, charge supplémentaire ou problèmes de qualité.

Pour commencer, choisissez une conversation que vous repoussez et préparez les faits à aborder, la demande à formuler et les suites possibles. Notre formation Manager des équipes vous aide à préparer ces situations. Elle travaille l’organisation du travail, la prise de décision et l’animation d’équipe.