Comment réussir l'onboarding d'un nouveau collaborateur ?
L'arrivée d'un nouveau collaborateur se prépare avant son premier jour et se poursuit pendant ses premiers mois. Votre rôle consiste à lui donner les informations et l'accompagnement nécessaires pour prendre sa place dans l'équipe.
Préparer son arrivée
Un poste de travail prêt, des accès opérationnels, une équipe informée de son arrivée : ces préparatifs lui permettent de démarrer dans de bonnes conditions.
La présentation de l'équipe mérite aussi un peu d'attention. Au-delà des noms et des fonctions, il faudra expliquer le rôle de chacun, leurs compétences et les sujets sur lesquels ils peuvent apporter leur aide. Le nouvel arrivant saura ainsi à qui poser une question technique ou demander l'historique d'un projet.
Dès les premiers jours, prenez également le temps de lui expliquer les habitudes de l'équipe :
- les valeurs qui guident les décisions, avec des exemples concrets ;
- les moments partagés, comme le café du lundi après-midi ou les afterworks ;
- les canaux utilisés pour échanger, y compris de manière informelle ;
- les décisions qu'il peut prendre seul et les sujets à voir avec vous.
Ces informations l'aident à savoir à qui s'adresser et comment travailler avec l'équipe.
Planifier des points réguliers pendant ses premiers mois
Le nouveau collaborateur a besoin de temps pour prendre ses marques. Des objectifs progressifs lui permettent de se familiariser avec ses missions et de gagner peu à peu en autonomie.
Pendant les premiers mois, des échanges réguliers avec vous permettent de faire le point sur ses acquis. Ils servent aussi à répondre à ses questions et à repérer les difficultés éventuelles. Vous pouvez ainsi adapter son accompagnement à ses besoins au fil du temps.
Vous pouvez prévoir un point à la fin de la première semaine, ensuite après un mois et un dernier à trois mois, à adapter au poste. Quelques questions à poser : « Qu'est-ce qui reste flou dans tes missions ? » et « De quel soutien as-tu besoin ? » Convenez d'une priorité pour la période suivante et vérifiez ensuite si les difficultés ont été levées.
Les étapes de l'intégration d'un nouveau collaborateur — Formation Walter Learning Manager des équipes
Comment mener un entretien de délégation ?
Déléguer une mission, c'est en confier la réalisation à un collaborateur en précisant sa marge de décision, tout en conservant votre responsabilité de manager. L'entretien permet de préciser ce que vous attendez et d'échanger sur les conditions de sa réalisation.
L'entretien suit un ordre simple :
- Présentez la mission, le résultat attendu et les délais.
- Expliquez pourquoi vous avez pensé à lui : ses compétences, sa connaissance du sujet ou l'occasion de lui permettre de progresser.
- Laissez-lui la parole. Comment envisage-t-il de s'y prendre ? De quel temps, de quelles informations ou de quels moyens a-t-il besoin ? Ses réponses vous aideront à définir ensemble son autonomie et les points de suivi à prévoir.
Vous confiez la préparation d'un bilan mensuel à un collaborateur. Précisez les données à utiliser, la date de remise et les décisions qu'il peut prendre seul. Demandez-lui de reformuler le résultat attendu, puis convenez d'un point intermédiaire. Un bref récapitulatif permettra à chacun de retrouver les engagements pris.
Les 3 temps de l'entretien de délégation — Formation Walter Learning Manager des équipes
Entretien annuel et entretien professionnel : quelles différences ?
Ces deux entretiens sont souvent confondus. Ils n'ont pourtant ni le même objet ni le même cadre juridique.
| Entretien annuel | Entretien de parcours professionnel | |
| Objectif | Faire le bilan du travail accompli et fixer les prochains objectifs | Échanger sur les compétences, la formation et les perspectives d'évolution |
| Caractère obligatoire | Pas d'obligation légale générale ; la convention collective peut l'imposer | Obligation prévue par le Code du travail |
| Fréquence | Selon les règles applicables dans l'entreprise, généralement chaque année | Pendant la première année suivant l'embauche, puis tous les quatre ans au maximum |
| Évaluation du travail | Oui | Non |
Ces distinctions permettent de préparer chaque échange sans mélanger évaluation des résultats et réflexion sur le parcours du salarié.
L'entretien annuel pour faire le bilan de l'année
L'entretien annuel permet de revenir sur les réalisations du collaborateur, ses résultats et les difficultés rencontrées. C'est aussi l'occasion de définir les objectifs pour l'année à venir et les moyens nécessaires pour les atteindre.
Avant de le programmer, il est important de vérifier les règles applicables dans l'entreprise avec les RH. La loi ne l'impose pas de manière générale, mais la convention collective peut le rendre obligatoire et en préciser la fréquence et le contenu.
Demandez au collaborateur de préparer quelques réalisations, les difficultés rencontrées et ses besoins. De votre côté, rassemblez des exemples concrets et les objectifs convenus lors du précédent bilan.
Pendant l'échange, vous pouvez lui demander ses satisfactions et les points qu'il souhaite améliorer. Terminez par des objectifs précis, les ressources prévues et une date de suivi.
L'entretien professionnel pour échanger sur les perspectives d'évolution
Le collaborateur souhaite-t-il évoluer vers d'autres missions ? Développer ses compétences ? Suivre une formation ? Ces questions ont leur place dans l'entretien de parcours professionnel, qui remplace l'entretien professionnel depuis la loi du 24 octobre 2025.
Cet échange est prévu par l'article L6315-1 du Code du travail. Il doit avoir lieu au cours de la première année suivant l'embauche, puis tous les 4 ans maximum. Un accord collectif peut prévoir une fréquence plus rapprochée. Il se déroule pendant le temps de travail et donne lieu à un document dont une copie est remise au salarié.
Tous les 8 ans, l'entretien dresse un état des lieux récapitulatif du parcours. Le premier état des lieux après l'embauche peut être réalisé sept ans après l'entretien de la première année.
Dans les entreprises d'au moins 50 salariés, un abondement correctif de 3 000 euros au CPF du salarié peut être dû. Il s'applique en cas de non-respect des obligations relatives aux entretiens et à la formation non obligatoire. Les RH doivent vérifier les conditions de cet abondement.
L'entretien de parcours professionnel doit aussi être proposé au retour de certains congés ou absences, parmi lesquels :
- le congé de maternité
- le congé parental
- un arrêt longue maladie.
Cette obligation liée au retour ne s'applique que si le salarié n'a bénéficié d'aucun entretien de parcours professionnel dans les 12 mois précédant sa reprise.
Un entretien est également organisé dans les 2 mois suivant la visite médicale de mi-carrière, sans accès de l'employeur aux données de santé. Le premier entretien réalisé dans les 2 années précédant les 60 ans aborde aussi le maintien dans l'emploi et les aménagements de fin de carrière.
À retenir : l'entretien de parcours professionnel porte sur le parcours et les perspectives professionnelles du salarié, y compris en dehors de l'entreprise. Il ne doit pas servir à évaluer son travail.
Pour préparer cet échange, demandez au collaborateur quelles compétences il aimerait développer et quels projets il souhaite explorer. Distinguez ses souhaits des engagements que l'entreprise peut réellement prendre, puis transmettez aux RH les suites à examiner.
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Comment mener un entretien de recadrage ?
Des retards répétés, une consigne non respectée ou un comportement qui perturbe le travail de l'équipe peuvent nécessiter un entretien de recadrage. L'objectif est de revenir sur la difficulté avec le collaborateur, de comprendre ce qui se passe et de définir les changements attendus.
Notre formation Manager des équipes aborde cette démarche à travers un cas concret. Un collaborateur est arrivé en retard 3 fois sur les 5 dernières réunions d'équipe. Comment lui en parler et trouver avec lui une solution pour que ces retards ne se répètent pas ?
Préparer l'échange à partir de faits précis
Avant de recevoir le collaborateur, prenez le temps de préciser ce qui pose problème et ce que vous attendez de l'échange. Vérifiez également que la règle ou la consigne était connue. Si vos attentes n'étaient pas claires, commencez par les expliquer.
Préparez ensuite une trame écrite pour garder le fil de la discussion. Notez-y :
- Les faits observés, avec des éléments précis : le collaborateur est arrivé à 9 h 15 au lieu de 9 h. C'est la troisième fois sur les 5 dernières réunions.
- Les conséquences sur le travail : l'équipe a attendu son arrivée pour aborder les nouvelles règles de facturation.
- Quelques pistes de solution, à examiner avec lui en laissant une place à ses propositions.
Cette préparation vous aide à distinguer les faits des impressions. Les rumeurs, les jugements sur la personne et les généralisations comme « tu es toujours en retard » risquent de braquer votre interlocuteur. Ils peuvent aussi détourner la discussion du problème à résoudre dès le début.
Prévoyez l'entretien assez rapidement pour que les faits restent présents à l'esprit. Accordez-vous tout de même le recul nécessaire pour échanger calmement et écouter les explications du collaborateur.
Conduire l'entretien et définir les actions correctives
Pour structurer l'échange, vous pouvez suivre les 4 étapes de la méthode DESC :
- Décrire les faits à partir des éléments préparés.
- Exprimer leurs conséquences et votre ressenti, sans porter de jugement sur la personne.
- Spécifier les changements souhaités et rechercher une solution avec le collaborateur.
- Présenter les conséquences positives du changement et conclure sur des engagements précis.
Dans l'exemple des retards :
- Rappelez les trois arrivées tardives et leurs conséquences sur le déroulement des réunions. Vous pouvez exprimer votre agacement, en restant centré sur la situation. Par exemple : « Quand nous devons attendre pour commencer, cela désorganise la réunion et réduit le temps prévu pour les autres sujets. »
- Laissez ensuite le collaborateur s'exprimer. Prenez quelques notes si nécessaire et restez à l'écoute, même s'il remet en cause votre organisation ou le comportement d'un collègue. Ses remarques peuvent faire apparaître une difficulté que vous n'aviez pas identifiée. Si la tension monte, prenez le temps d'accueillir sa colère et proposez une pause si nécessaire, tout en maintenant un échange respectueux.
- Avant de passer aux solutions, assurez-vous que les conséquences de la situation sont comprises. Si le collaborateur propose immédiatement un aménagement, vous pouvez reconnaître son idée, puis revenir sur ce qui pose problème pour l'équipe.
- Cherchez ensuite une réponse qui tienne compte de vos besoins respectifs. Le collaborateur explique, par exemple, qu'il dépose ses enfants à l'école le matin. Vous pouvez reconnaître cette contrainte tout en rappelant la nécessité de commencer les réunions à l'heure. Décaler leur début à 10 h peut être une piste, à condition que cet horaire convienne aussi au reste de l'équipe.
- Évitez de présenter d'emblée la solution que vous aviez préparée. Invitez le collaborateur à proposer les siennes, puis examinez-les ensemble. Si un changement concerne toute l'équipe, un second échange peut être nécessaire avant de prendre une décision.
- Terminez par un accord concret, dès le premier échange ou lors du second. Cet accord précise les engagements de chacun et le moment où vous ferez le point. Dans cet exemple, le collaborateur s'engage à être présent dès le début de la réunion au nouvel horaire convenu.
Les 4 étapes de la méthode DESC pour mener un entretien de recadrage — Formation Walter Learning Manager des équipes
Assurer le suivi et évaluer les suites à donner
Vous vous engagez à votre tour à accompagner le collaborateur, car un comportement ne change pas du jour au lendemain. Il doit pouvoir compter sur votre disponibilité, disposer des moyens nécessaires et savoir qu'il peut revenir vers vous en cas de difficulté.
Le point de suivi permet de :
- reconnaître les progrès réalisés ;
- revenir sur les difficultés qui persistent.
Appuyez-vous, là encore, sur des faits observables et sur les engagements pris ensemble.
Si une sanction est envisagée, la décision revient à l'employeur ou à son représentant habilité. Souvent le premier à constater l'écart, le manager rassemble les faits et sollicite les RH avant toute démarche disciplinaire.
Le recadrage managérial ne remplace pas l'entretien préalable à une sanction. L'article L1332-2 du Code du travail impose en principe cet entretien. Une exception existe pour l'avertissement ou une sanction de même nature sans incidence sur la présence, la fonction, la carrière ou la rémunération du salarié. Des dispositions conventionnelles peuvent imposer des garanties supplémentaires. Un licenciement relève aussi d'une procédure spécifique.
Attention : un écrit de reproches peut constituer une sanction selon son contenu, même s'il est intitulé « compte rendu de recadrage ». Faites valider les écrits sensibles par les RH pour éviter notamment de sanctionner deux fois les mêmes faits.
l'article L1332-4 du Code du travail prévoit en principe un délai de deux mois pour engager une procédure disciplinaire. Ce délai court à compter du jour où l'employeur a connaissance des faits. Passé ce délai, ces faits ne peuvent plus, à eux seuls, justifier l'engagement de poursuites disciplinaires. La règle ne s'applique pas s'ils ont donné lieu à des poursuites pénales dans ce même délai.
Comment améliorer votre écoute après chaque entretien ?
Après chaque entretien, prenez quelques minutes pour revenir sur votre façon d'écouter. Avez-vous laissé votre interlocuteur terminer ses explications ? Vous avez posé des questions pour comprendre son point de vue ? Étiez-vous distrait par une notification, vos préoccupations ou un téléphone posé sur le bureau ?
Vous pouvez noter votre qualité d'écoute sur une échelle de 1 à 10, puis choisir un point à améliorer lors du prochain échange. L'intérêt est de repérer les habitudes qui vous empêchent d'être pleinement disponible.
Pour préparer vos échanges, préciser ce que vous déléguez et travailler votre posture à partir de situations concrètes, découvrez notre formation au management des équipes.
Sources
- Légifrance, article L6315-1 du Code du travail (entretien de parcours professionnel), version en vigueur depuis le 31 décembre 2025 : https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000053279288
