Quelle est la définition du management transversal ?
Les chefs de projet et les coordinateurs sont souvent amenés à mobiliser des collègues d’autres services. Le management transversal leur permet d’organiser cette coopération autour d’une mission commune.
Management transversal : définition en trois verbes
Le management transversal consiste à coordonner, animer et influencer des collaborateurs sans lien hiérarchique direct avec eux. Il peut concerner un projet, un processus ou une mission qui implique plusieurs services.
Deux aspects sont à prendre en compte pour organiser le travail :
- coordonner revient à répartir les tâches et à synchroniser les actions : qui fait quoi, quand, avec quelles ressources ;
- coopérer signifie partager l’information, comprendre les autres acteurs et construire ensemble des solutions face à l’imprévu.
Ces deux aspects se complètent. La répartition des tâches permet à chacun de connaître sa contribution. La coopération aide les services à partager les informations et à trouver des solutions lorsqu’une difficulté apparaît. Pour obtenir cette coopération, vous animez les échanges et influencez les contributeurs.
Quel lien avec l’organisation matricielle ?
Dans une organisation matricielle, chaque collaborateur dépend d’un responsable hiérarchique et participe aussi à des missions transverses. Il peut donc recevoir des demandes de plusieurs personnes.
Le management transversal s’ajoute au management hiérarchique. Le collaborateur garde son responsable hiérarchique, qui lui fixe ses objectifs.
La logique des silos freine la coopération : chaque service optimise ses propres objectifs sans mesurer les conséquences pour les autres. Le résultat peut être efficace pour un service et inefficace pour l’ensemble.
Organiser la coopération en management transversal — Formation Walter Learning Manager des équipes
Quelle différence entre management transversal et hiérarchique ?
Les deux modes de management permettent d’accompagner un collectif vers un résultat. Ils ne reposent toutefois pas sur les mêmes moyens pour organiser le travail et obtenir la participation de chacun.
Les leviers d’autorité qui manquent
En management transversal, vous n’exercez sur les personnes que vous coordonnez ni pouvoir disciplinaire ni pouvoir formel d’évaluation. Leur rémunération ne dépend pas non plus de vous.
Lorsqu’un collaborateur tarde à remettre son travail, demandez-lui ce qui le met en difficulté. Il peut avoir mal compris votre demande ou devoir répondre à une urgence de son service. Selon la situation, précisez le résultat attendu ou échangez avec son responsable pour revoir les priorités.
Tableau comparatif des deux approches
| Critère | Management hiérarchique | Management transversal |
| Source du pouvoir | Statutaire (poste, contrat, évaluation) | Compétence, clarté du mandat, relation de confiance |
| Levier de la coopération | Autorité formelle, pouvoir disciplinaire exercé par délégation de l’employeur | Influence, adhésion volontaire |
| Durée du lien | Stable, lié au poste | Ponctuel, lié à une mission ou à un projet |
| Reconnaissance de la légitimité | Donnée par le statut | Accordée par les autres au fil de la mission |
Vous ne pouvez donc pas exiger la participation des contributeurs : vous l’obtenez par l’influence et par la confiance que vous construisez avec chacun.
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Quels sont les 4 rôles du manager transversal ?
Le manager transversal remplit quatre rôles complémentaires. Chacun répond à un besoin du groupe au cours du projet.
Tableau récapitulatif des 4 rôles
| Rôle | Ce qu’il recouvre |
| Stratège et donneur de sens | Traduit l’objectif global en actions claires et explique pourquoi chaque contribution compte |
| Influenceur | Convainc et mobilise sans autorité formelle, en s’appuyant sur la légitimité de la mission |
| Coordinateur | Connecte les services, fluidifie l’information et synchronise les contributions |
| Facilitateur | Anime les réunions, débloque les tensions et reconnaît les apports de chacun |
Le rôle à privilégier dépend de la situation. Si les participants comprennent mal l’intérêt du projet, prenez le temps d’en expliquer les enjeux. Si les responsabilités sont floues, précisez la répartition du travail. En cas de tension entre services, facilitez les échanges pour comprendre le désaccord.
Comme facilitateur, vous pouvez animer une réunion participative entre services. Guidez l’échange avec deux questions : « Quelles questions cherchons-nous à résoudre ? » et « Sur quoi sommes-nous d’accord ? »
Quelles postures adopter pour se faire suivre ?
Plusieurs postures peuvent vous aider à accompagner les contributeurs sans vous appuyer sur une autorité hiérarchique :
- le servant leadership, détaillé dans notre article sur le rôle du manager de proximité, vous place au service des contributeurs. Vous cherchez ce dont chacun a besoin pour apporter sa part.
- l’avocat du diable, désigné pour un temps, formule les objections que personne n’ose exprimer, ce qui évite un faux consensus ;
- la posture de facilitateur aide le groupe à trouver ses propres solutions. Vous posez des questions, reformulez les propositions et résumez les points d’accord pour lui permettre d’avancer.
Si vous encadrez aussi une équipe au quotidien, ces postures complètent les styles de management, qui s’ajustent à chaque collaborateur.
Avant une réunion transverse, répartissez les rôles entre les participants : animateur, décideur, contributeurs, gardien du temps et rapporteur. Ce partage améliore l’efficacité de la réunion et renforce l’autonomie de chacun.
Comment construire sa légitimité sans lien hiérarchique ?
En management transversal, votre légitimité repose sur la reconnaissance de votre mission, votre connaissance du travail et la confiance des contributeurs. Dans notre formation, une responsable logistique doit ainsi piloter un projet avec plusieurs magasins, sans être la responsable de leurs équipes.
Un mandat clair et un sponsor
Avant de commencer, faites définir votre mandat par la direction : la mission confiée, les résultats attendus et votre marge de décision. Le sponsor soutient le projet auprès des services concernés. La responsable logistique commence elle aussi par clarifier ce cadre avec la direction.
Un cahier des charges synthétique permet de regrouper les enjeux, les livrables, les délais et les responsabilités. Lors de la réunion de lancement, le sponsor peut rappeler l’objectif du projet et le rôle des participants.
Comprendre attentes et contraintes de chacun
Prenez le temps de comprendre le fonctionnement des services et les difficultés qu’ils rencontrent. Vous pourrez ainsi formuler des demandes adaptées à leurs contraintes. Dans le cas étudié en formation, la connaissance du terrain permet à la responsable logistique de mieux mobiliser les magasins.
Identifiez les personnes concernées et échangez avec elles sur leurs attentes. Un entretien d’engagement permet de préciser la contribution de chacun, les moyens nécessaires et les décisions qu’il peut prendre seul.
Aligner ses paroles et ses actes
Pour construire la confiance, respectez les engagements pris avec les collaborateurs. Si vous ne pouvez pas répondre à une demande, expliquez pourquoi et précisez les suites possibles. Traitez les erreurs et les désaccords avec la même attention, quel que soit le service concerné.
La responsable logistique construit cette relation progressivement avec les responsables de magasin. De la même manière, prévoyez des échanges avec chaque contributeur pour suivre ses engagements et répondre aux difficultés qu’il rencontre.
Construire sa légitimité sans lien hiérarchique — Formation Walter Learning Manager des équipes
Comment manager un collaborateur en organisation matricielle ?
La concurrence des priorités est la difficulté la plus fréquente du management transversal. Un collaborateur peut devoir répondre en même temps aux attentes de son service et à celles de votre projet. Lorsque les délais deviennent incompatibles, il est nécessaire de revoir les priorités.
Quels outils pour rendre les priorités visibles ?
Le tableau des contributeurs permet de rassembler les priorités, les objectifs, les ressources et les contraintes des personnes concernées. Il vous aide à repérer les demandes incompatibles et à préparer les échanges avec les responsables.
La matrice RACI précise les responsabilités pour chaque tâche : qui réalise, qui approuve, qui est consulté et qui est informé. Chaque contributeur sait ainsi ce qui relève de son rôle et à qui s’adresser.
Ces outils ne suffisent pas à connaître le temps disponible de chaque collaborateur. Avant de lui confier une mission, vérifiez sa charge de travail avec son manager hiérarchique. Si les demandes se contredisent, utilisez les informations recueillies pour préparer un arbitrage.
Comment solliciter l’arbitrage du manager hiérarchique ?
Vous n’avez pas le pouvoir d’arbitrer entre les priorités du projet et celles d’un service. Sollicitez le manager hiérarchique du collaborateur et exposez-lui les demandes en concurrence, avec leurs délais. Si l’enjeu dépasse ce niveau, portez la question au comité de pilotage.
Avant l’échange, reprenez les contraintes recensées dans le tableau des contributeurs. Pour préparer une réunion participative, formulez clairement la décision attendue et les points à discuter. Présentez les faits et laissez l’arbitrage au responsable habilité à le rendre.
Transmettez ensuite la décision dans un compte-rendu de réunion aux personnes concernées. Chacun pourra retrouver les priorités retenues et les engagements pris.
Quels pièges éviter en cas de conflit de priorités ?
En cas de conflit de priorités, trois réflexes peuvent compliquer la situation.
Le premier réflexe est d’imposer votre priorité au collaborateur en contournant son manager hiérarchique. Vous risquez alors de dégrader durablement la relation et votre propre légitimité.
Le deuxième revient à mettre en cause la personne. Une phrase comme « le problème, c’est lui » empêche de discuter des raisons du désaccord. Revenez aux objectifs, aux moyens et aux contraintes du service concerné.
Le troisième est de laisser le collaborateur décider seul entre les demandes de ses responsables. L’arbitrage doit être pris au bon niveau, puis lui être expliqué. Il pourra ainsi organiser son travail à partir de priorités claires.
Notre formation au management des équipes aborde notamment les conflits liés à des objectifs incompatibles ou à des ressources limitées. C’est le cas lorsque plusieurs responsables sollicitent le temps d’un même collaborateur.
Arbitrer un conflit de priorités en organisation matricielle — Formation Walter Learning Manager des équipes
Pour préparer votre prochain projet, vérifiez que votre mandat, les responsabilités et les disponibilités des contributeurs sont bien définis. En cas de désaccord, partez des contraintes observées et sollicitez les responsables concernés pour convenir d’une décision.
Pour vous exercer à manager sans lien hiérarchique, découvrez notre formation Manager des équipes. Ses mises en situation vous entraînent à organiser la coopération et à accompagner des contributeurs.
Sources
- Légifrance, Code du travail, article L1331-1 (la sanction disciplinaire est une mesure prise par l’employeur) : https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000006901445
- Légifrance, Cour de cassation, chambre sociale, 7 juin 2011, n° 10-19.780 (la délégation du pouvoir de sanctionner peut être tacite et découler des fonctions) : https://www.legifrance.gouv.fr/juri/id/JURITEXT000024179332/
